Etäjohtaminen ja virtuaalinen vuorovaikutus työyhteisössä

Tässä julkaisussa käsitellään esihenkilön merkitystä ja roolia sekä hajautetun työyhteisön toimintaa ympäristössä, jossa vuorovaikutus tapahtuu pääasiassa tai osin sähköisten viestintävälineiden avulla. Tarkoituksena on kuvata hyviä toimintatapoja ja johtamiskäytäntöjä, joilla esihenkilö pystyy huolehtimaan velvoitteistaan ja tukemaan työyhteisöä.

Johdanto

Esihenkilötyöhön liittyy erityisvaatimuksia, kun työyhteisö toimii hajautetusti. Etäjohtamisessa on ennen kaikkea kyse yhteistyön mahdollistamisesta ja itseohjautuvuuden tukemisesta. Vahvuuksina korostuvat itseohjautuvuus niin yksilö- kuin työyhteisötasolla. Niin työntekijän kuin esihenkilönkin on kyettävä aikatauluttamaan ja organisoimaan omaa työtään. Etä- ja virtuaalijohtaminen on arkipäivää monissa asiantuntijatehtävissä, toimistotyössä sekä palveluammateissa, joissa johdetaan useita eri yksiköitä tai toimitaan asiakkaiden tiloissa.

Etäjohtajan tehtävät voi tiivistää kolmeen rooliin:

• suunnan näyttäminen
• yhteistyön kehittäminen
• toiminnan koordinointi.

Etäjohtamisessa korostuvat suhteiden luominen, luottamus, yhteisöllisyys, vuorovaikutus sekä tiedon jakamiseen liittyvät käytännöt. Lisäksi on varmistettava työprosessien sujuvuus, työolojen terveellisyys ja turvallisuus, kuormittumisen ja työajan seuranta, työkyvyn tuki sekä työsuojelun yhteistoiminnan edellytysten luominen.

Virtuaalinen työympäristö ja työyhteisö

Virtuaalinen työympäristö sisältää: teknologiaratkaisut ja välineet, sovellukset, alustat ja palvelut toiminnalle, joka tapahtuu eri käyttöliittymien avulla.

Yhä useammat työyhteisöt toimivat virtuaalisessa työympäristössä osin tai kokonaan. Virtuaalisen työympäristön merkitys korostuu organisaatioissa, jotka ovat maantieteellisesti hajautuneita. Tästä johtuen suuri osa vuorovaikutuksesta tapahtuu sähköisiä kommunikointivälineitä käyttäen, kuten sähköpostilla, puhelimella, pikaviesteillä, puhelinneuvotteluilla, videoneuvotteluilla, sähköisillä keskustelufoorumeilla, erilaisilla dokumentinhallintajärjestelmillä tai näitä yhdistäen.

Työtä tehdään eri paikoissa: läsnätyönä työnantajan tiloissa, asiakkaan tiloissa ja etänä erilaisissa paikoissa esimerkiksi kotona. Työntekijät tarvitsevat perehdytystä ja tukea työssä suoriutumiseen sekä monimuotoisten työympäristöjen vaarojen tunnistamiseen ja riskien hallintaan.

Virtuaalisesti kommunikoiva työyhteisö

Virtuaalisella työyhteisöllä tarkoitetaan ryhmää, jonka jäsenet työskentelevät toistensa panoksesta riippuvaisina yhteistä päämäärää kohti, mutta ovat maantieteellisesti hajautuneita eri paikkoihin ja kommunikoivat keskenään sähköisiä välineitä käyttäen.

Virtuaaliset työyhteisöt ovat organisaatioiden vastaus muuttuneen toimintaympäristön mukanaan tuomiin organisatorisiin haasteisiin, kuten talouden globalisoituminen, kilpailu, asiakkaiden vaatimukset, teknologian kehittyminen sekä tiedon merkityksen korostuminen. Kokonaan tai osin virtuaalisesti toimivan työyhteisön toimintaan liittyviä haasteita ovat maantieteellinen, organisatorinen, kulttuurinen ja ajallinen hajautuminen. Kasvokkain tapahtuvan viestinnän ja sosiaalisen kanssakäymisen vähyys on otettava huomioon.

Virtuaalisesti kommunikoivan työyhteisön menestystekijöitä ovat erityisesti

• luottamus
• jäsenten vahva yhteisöllisyys ja sitoutuminen
• tehokas kommunikointi ja yhteiset toimintatavat
• tarpeellisen tiedon jakaminen ja hyödyntäminen
• itseohjautuvuus.

Virtuaalisen vuorovaikutuksen edellytyksiä ja erityispiirteitä

Monipuolinen ja suorituskykyinen teknologia on onnistuneen virtuaalisen yhteistyön edellytys. Ei kuitenkaan ole olemassa kaikille sopivaa teknologiakokonaisuutta vaan valinnoissa on tärkeää kiinnittää huomiota siihen, että teknologia sopii tehtävään.

Kulttuurien moninaisuus on sekä voimavaratekijä että haaste. Se synnyttää usein monipuolisempia ratkaisuehdotuksia, mutta saattaa vaikeuttaa kommunikaatiota. Kulttuuri vaikuttaa työyhteisön jäsenten tapaan vastaanottaa tietoa, toimia ja olla vuorovaikutuksessa toisten kanssa. Kielierojen lisäksi kulttuurien väliset erot aika- ja aikarajakäsitteiden suhteen voivat olla ongelmana.

Esihenkilön tulee olla tietoinen kulttuurien välisistä eroista viestinnässä. Kasvokkain tapaaminen mahdollistaa avoimemman vuorovaikutuksen sekä vähentää virhetulkintoja. Esihenkilö toimii roolimallina yhteistyöhön kannustamisessa ja tiedon jakamisessa.

Muodolliset toimintatavat ja sovitut säännöt ovat yhteistyön toimivuuden kannalta kriittisiä. Yhteiset toimintaprosessit tukevat virtuaalisen työyhteisön työskentelyä ja vaikuttavat positiivisesti tehokkuuteen. Viestintätapojen lisäksi on hyvä sopia muun muassa kokouskäytänteistä, päätöksentekoprosessista, työhön liittyvästä raportoinnista ja rooleista.

Jakamalla tietoa yhteisön osaaminen saadaan käyttöön. Virtuaaliset työyhteisöt ovat alttiita kommunikointikatkoksille. Tiedon jakaminen käsittää sekä jäsenillä olevan tiedon jakamisen että uuden tiedon etsimisen ympäristöstä. Tehokas tiedon jakaminen vaatii siihen soveltuvat kommunikointivälineet, mutta yhtä tärkeää on tiimin jäsenten kyky ja halukkuus aktiivisesti osallistua tiedon jakamiseen.

Käytettävän teknologian pitää soveltua tiedon tallentamiseen ja tieto pitää löytyä helposti. Teknologia pitää valita aina tarpeen mukaan ja jokaisella pitää olla tarvittava osaaminen sekä halu käyttää sitä työssään.

Yhteisöllistä tiedonjakoa tukee yhteinen toimiva alusta, jonka kokoamiseen ja ylläpitämiseen jokainen osallistuu omaa osaamistaan jakamalla. Tärkeää on olla tietoinen siitä, kuka tietää ja mitä, jolloin tarpeellisen tiedon ja osaamisen saa tarvittaessa kyseiseltä henkilöltä. Onnistunut tiedon jakaminen:

• edistää resurssien tehokasta käyttöä
• parantaa päätösten laatua
• vähentää virheitä
• vaikuttaa positiivisesti ryhmän yhteisöllisyytee
• lisää yhteisön jäsenten tyytyväisyyttä ja motivaatiota.

Pääosin virtuaalisesti toimivien yhteisöiden vahvuuksia ovat tiedon vaihtaminen ja ennakkoluulojen vähäinen vaikutus tiedonvaihtoon, ideointi sekä tehtävään liittyvän tiedon yksityiskohtainen valmistelu.

Haasteita koetaan tiedon soveltamisessa, mikä vaikeuttaa suunnittelua ja koordinointia. Haasteena nähdään myös hiljainen tieto, joka välittyy vain läheisessä yhteistyössä. Riippuvuus teknologian käytöstä vähentää hiljaisen tiedon luomista ja jakamista organisaatioissa.

Viestinnässä on tärkeää huolehtia myös epämuodollisen vuorovaikutuksen mahdollistamisesta. Kun kasvokkain tapahtuvat käytäväkeskustelut, yhteiset kahvihetket ja muut spontaanit kohtaamiset ovat virtuaaliyhteisössä harvinaisia, on tärkeää yhdessä miettiä ja toteuttaa näitä korvaavia käytäntöjä. Ne voivat olla videoyhteydellä toteutettuja kahvihetkiä, yhteisiä virkistys- tai harrastustapahtumia sekä sosiaalisen median hyödyntämistä. Näillä vahvistetaan luottamusta ja yhteisöllisyyttä.

Luottamus

Luottamus on virtuaalisesti toimivan yhteisön tärkein menestystekijä, ja sen saavuttaminen haasteellista. Luottamuksella on suuri merkitys yhteistyön laadun, tehokkuuden, kommunikoinnin onnistumisen ja kehittymisen kannalta. Luottamus auttaa myös sitoutumisen ja yhteisöllisyyden rakentamisessa sekä edistää luovuutta. Kriittistä ovat luottamus esihenkilön ja alaisen välillä sekä ryhmän jäsenten keskinäinen luottamus. Esihenkilötyön näkökulmasta on kyettävä arvioimaan valvonnan tason tarve sekä huolehdittava riittävästä työsuoritusten seurannasta.

Virtuaalinen toimintaympäristö ei tarjoa luontevaa jaettua sosiaalista ympäristöä luottamuksen rakentamiselle. Luottamus vahvistuu, kun on mahdollisuus tavata kasvokkain ja rakentaa henkilökohtaisia suhteita. Virtuaalisessa ympäristössä, jossa suhteet ovat etäisempiä ja toiminta vähemmän ennakoitavissa, luottamusta tarvitaan enemmän ja sen rakentaminen heti toiminnan käynnistyessä on tärkeää.

Useat tutkijat korostavat kasvokkain tapaamisen tärkeyttä luottamuksen syntymisessä, mutta on myös näyttöä siitä, että luottamus voi syntyä virtuaalisesti. Avainasemassa ovat tällöin yhteisesti sovitut viestintätavat, nopea reagointi ja vastaaminen sekä esihenkilön rooli. Esteitä luottamuksen rakentumiselle ovat epäonnistuminen viestinnässä, tärkeän tiedon säilyttämisessä ja ajantasaisen tiedon jakamisessa.

Luottamus lisää:

• työntekijöiden rohkeutta
• aloitteellisuutta, sitoutumista
• energiaa, hyvää oloa, innostusta
• itsevarmuutta, vastuuntunnetta

Luottamus syntyy yleensä yhteishengen kehittämisen tuloksena ja rakennuselementteinä toimivat muun muassa maine, yhteiset tavoitteet, sitoutuminen ja huolenpito toisia kohtaan, eli pääosin samat asiat kuin perinteisessä yhteisössä. Luottamuksen syntyminen vaatii kuitenkin aikaa ja kehittyy hitaasti. Koska virtuaalisessa ympäristössä luottamusta tarvitaan, mutta sen rakentamiseen ei juuri ole aikaa, saattaa syntyä niin sanottua pikaluottamusta, joka on luonteeltaan herkkää ja lyhytaikaista.

Pikaluottamus ei perustu henkilöihin vaan toimintaan ja ajatukseen siitä, että muut jäsenet ovat osaavia ja työyhteisö yhdessä kykenee suorittamaan sille annetun tehtävän. Ammattilaiset luottavat kollegojensa ammattitaitoon. Pikaluottamus mahdollistaa keskittymisen tehtävään, ja toiminta itsessään auttaa ylläpitämään luottamusta. Luottamus rakentuu alussa sovittujen ja käyttöönotettujen viestintätapojen kautta ja vaatii jatkuvaa työtehtäviin liittyvää yhteydenpitoa. Luottamuksen syntymisen ja ylläpitämisen kannalta tärkeää ovat aloitteellinen toiminta ja reagointiherkkyys.

Etäjohtamisen erityispiirteet

Työn muuttuneet organisointitavat vaativat etäjohtamiseen liittyvää osaamista. Etäjohtaminen on sitä, kun esihenkilö ja työntekijät eivät näet toisiaan päivittäin tai ehkä kovinkaan usein. Saattaa olla, että kasvotusten nähdään vain harvoin jopa kerran pari vuodessa.

Etäjohtaminen on kasvava trendi, joka on pikku hiljaa hiipinyt osaksi työnteon arkea. Globaaleissa yrityksissä on arkipäivää, että tiimin jäsenet istuvat eri puolilla maailmaa. Yhä enemmän on myös suomalaisia organisaatioita, joissa työtä tehdään eri paikkakunnilta ja esihenkilö tapaa työntekijöitä kerran pari vuodessa. Etätyön tekeminen ei rajoitu pelkästään isoihin organisaatioihin vaan myös mikroyrityksissä tehdään töitä eri osoitteissa.

Onnistuakseen etäältä johtaminen vaatii usein esihenkilöltä enemmän kuin perinteinen johtaminen. Fyysisen läheisyyden puuttuminen vaikeuttaa esihenkilölle perinteisesti kuuluvien vastuiden hoitamista, ja esimerkiksi rakenteiden ja prosessien suhteen virtuaalijohtajilta vaaditaan luovuutta.

Etäjohtamisen taitoja tarvitsee nykypäivänä yhä useampi esihenkilö ja sen voidaankin sanoa olevan sellaista ydinosaamista, jota esihenkilöillä tulisi olla. Etäjohtamisessa onnistuminen tuo yritykselle myös mitä suurimmalla todennäköisyydellä huomattavaa kilpailuetua.

Esihenkilön roolia tulee tarkastella myös työyhteisön näkökulmasta. Jäsenet voivat kokea esihenkilön roolin eri tavalla tai toivovat esihenkilön omaksuvan erilaisen roolin kuin tämä itse kokee tarkoituksenmukaiseksi. Johdon tuki, hyvä työn organisointi sekä riittävät teknologiset edellytykset tukevat työyhteisön jäsenten ryhmäytymistä. Etäältä johtaminen ei tarkoita tarvetta vähemmälle johtamiselle, vaan tarvetta paremmille johtamistaidoille.

Perinteinen kontrolloiva esihenkilötyö ei sovi hajautettuun työyhteisöön, vaan tarvitaan luottamukseen perustuvaa johtamista. Hyvät etäjohtajat ovat parempia tasapainottelemaan ihmisorientoituneen ja tehtäväorientoituneen johtamistyylin välillä. Tuloksiin suuntautuva johtamistyyli hajautettuun työskentelyyn. Yhteisöä johdetaan tehtävillä ja tavoitteilla, ei niinkään työtunneilla.

Johtamisessa korostuvat

• yhteisen päämäärän korostaminen
• kohtaamiset kasvokkain ja erilaisilla viestintävälineillä
• työntekijöiden yksilöllisyys ja erilaiset tarpeet
• työtehtävien erilaisuus
• työskentelypaikkojen erilaisuus ja niihin liittyvä etäisyys
• yhteisöllisyyden, osaamisen ja työyhteisön työssä suoriutumisen tuki.

Etäjohtamiseen tarvitaan riittävät resurssit ja esihenkilön tulee suunnitella ajankäyttöä niin, että esihenkilötyöhön jää riittävästi aikaa.

Kasvokkain kohtaaminen on tärkeää, koska se

• tekee kehon kielen, ilmeiden ja eleiden myötä ihmisestä inhimillisemmän, empaattisemman ja antaa toisesta myönteisemmän kuvan
• mahdollistaa avoimemman ja rehellisemmän vuorovaikutuksen
• edistää luottamuksen syntymistä ja vähentää virhetulkintoja
• edistää tiedonkulkua ja osaamisen kehittymistä
• mahdollistaa kuormittumisen ja hyvinvoinnin seurannan

Etäjohtajan erilaiset roolit

Etäjohtajan omaksumat roolit voivat olla hyvin ristiriitaisia keskenään. Ollakseen tehokas johtajan on suoriuduttava useista mahdollisesti keskenään ristiriidassa olevista rooleista. Ne koostuvat asioiden johtamiseen liittyvistä, viestintään liittyvistä sekä ihmisten johtamiseen liittyvistä rooleista.

Jokaisesta kyllä- vastauksesta saat yhden pisteen. Enimmäispistemäärä on 15.

Yli 10 pistettä: erinomainen tulos

7 – 10 pistettä: laadi henkilökohtainen kehityssuunnitelma etäjohtamistaitojesi osalta

Alle 7 pistettä: laadi henkilökohtainen kehityssuunnitelma etäjohtamistaitojesi osalta; lisäkoulutus voi olla tarpeen.

Itseohjautuvuus työyhteisössä

Itseohjautuvuus tarkoittaa tiimin vastuuta suorittaa ja johtaa päivittäistä työtään, sitä että työyhteisön jäsenet yhdessä hoitavat osan perinteisesti esihenkilöille kuuluvista tehtävistä. Tämä tarkoittaa usein työtehtävien itsenäistä suunnittelua ja aikataulutusta, työtehtäviin liittyvien päätösten tekemistä ja oma-aloitteellista ongelmanratkaisua.

Itseohjautuvuus ei poista esihenkilötyön tarvetta. Päinvastoin työyhteisön ulkopuolisella esihenkilöllä on suuri merkitys onnistumisen kannalta. Etäjohtamisen haasteellisuuden vuoksi esihenkilön on valtuutettava työyhteisön jäsenet hoitamaan tehtäviä suhteellisen itsenäisesti. Onnistuakseen myös organisaation prosessien ja johtamisjärjestelmien on tuettava yhteisön itsenäistä työtapaa. On pyrittävä löytämään luottamukseen pohjautuva tasapaino, johon kuuluu herkkyys puuttua tarvittaessa ongelmiin.

Itseohjautuvissa työyhteisöissä erityisesti asiantuntijatehtävissä voidaan joskus jopa päättää keskenään työnjaosta, tavasta ratkaista käsillä oleva tehtävä, työn edistymisen seurannasta ja mahdollisten poissaolojen paikkaamisesta. Tähän tarvitaan kuitenkin selkeät sovitut periaatteet ja reunaehdot.

Itseohjautuvan yhteisön jäsenet tarvitsevat koulutusta, perehdytystä ja jatkuvaa yhteisöllistä osaamisen kehittämistä.

Työturvallisuus ja työsuojelun yhteistoiminta

Turvallisten ja terveellisten työolojen lähtökohta on työpaikkojen oma-aloitteinen toiminta sekä lainsäädännön, sopimusten ja muiden normien soveltaminen erilaisiin etäympäristöihin ja niissä toimiviin ihmisiin. Työnantajalla on vastuu kaikkien työntekijöidensä turvallisuudesta ja terveydestä työssä, mukaan lukien virtuaalisessa ympäristössä työtä tekevät. Työnantajalla on rajallinen mahdollisuus valvoa työolosuhteita tai seurata työaikaa ja kuormittumista etäympäristöissä, joten työturvallisuuden hallintaan on syytä kehittää hyviä yhteistyökäytäntöjä. Työntekijöillä on myös osaltaan velvollisuus huolehtia ja viestiä omasta ja työtoverien turvallisuudesta. Viranomaisena työsuojeluhallinto ohjeistaa ja valvoo työolojen vähimmäisvaatimuksia ja niiden noudattamista.

Työantajan on huolehdittava siitä, että työntekijät perehdytetään hyvin tunnistamaan ja ennakoimaan työympäristönsä vaaroja ja tekemään turvallisuushavaintoja ja ilmoituksia. Työturvallisuus- ja terveysriskit on arvioitava riittävää asiantuntemusta käyttäen.

Esihenkilön tehtävänä on seurata työympäristön tilaa, työilmapiiriä ja tuloksia sekä mahdollistaa organisaation osaamisen kehittyminen myös virtuaalisessa työympäristössä toimittaessa. Erityisen tärkeää on huolehtia, ettei kukaan eristäydy muusta yhteisöstä. Yhteistyössä työterveyshuollon ja työsuojeluhenkilöstön kanssa voidaan kehittää työhyvinvoinnin seurantamalli, jossa virtuaalisen työympäristön ja etäjohtamisen erityispiirteet on otettu huomioon.

Perehdyttämiseen merkitys korostuu virtuaalisessa ympäristössä. Hyvän kasvokkain toteutetun perehdytyksen avulla uusi työntekijä pääsee nopeasti osaksi työyhteisöä. Työpaikalla tarvitaan työympäristön erityispiireet huomioon ottava perehdyttämissuunnitelma ja –aineisto. Hyvä perehdyttäminen edellyttää avointa keskustelua työyhteisössä ja perehdyttämisen jatkuvaa kehittämistä ja toteuttamista muuttuvissa olosuhteissa ja tilanteissa. Myös perehdytettävän pitää olla itse alusta alkaen aktiivinen osapuoli perehdytysprosessissa, esittää tarkentavia kysymyksiä ja antaa palautetta.

Ristiriidat, epäasiallinen kohtelu, häirintä, työpaikkakiusaaminen

Hyvää, asiallista työkäyttäytymistä edellytetään jokaiselta työyhteisössä. Eriävät näkemykset ovat kuitenkin osa työtä. Ristiriitojen avoin käsittely ja ratkaiseminen on suositeltavaa toteuttaa ensisijaisesti asianosaisten kesken. Yhdessä laaditut käyttäytymissäännöt ja toimintaohjeet ongelmatilanteisiin ehkäisevät ja auttavat ratkaisemaan ongelmia.

Työilmapiirin, yhteistyön sujumisen, työtehtävien jakautumisen, päätöksenteon ja vallankäytön seuranta on esihenkilötyössä vaikeampaa, kun mahdollisuutta fyysiseen läsnäoloon ja kasvokkain kohtaamiseen ei ole. Ristiriitatilanteiden ja työhön liittyvien ongelmien ratkaisemisessa ja raportoinnissa myös työntekijällä itsellään on tärkeä rooli. Tähän tarvitaan osaamista, perehdytystä ja tukea.

Työturvallisuuslain mukaan työntekijän on työpaikalla vältettävä sellaista muihin työntekijöihin kohdistuvaa häirintää ja muuta epäasiallista kohtelua, joka aiheuttaa heidän turvallisuudelleen tai terveydelleen haittaa tai vaaraa. Jos työssä tällaista esiintyy, työnantajan on asiasta tiedon saatuaan käytettävissään olevin keinoin ryhdyttävä toimiin epäkohdan poistamiseksi.

Toimintaohje esihenkilölle

Jos työpaikalla on valmis toimintamalli, toimi sen mukaan. Jos mallia ei ole, voit tehdä ehdotuksen työsuojelun yhteistoimintahenkilöstölle sen toteuttamisesta.

Esihenkilönä sinulla on vastuu puuttua niin työyhteisön sisäiseen kuin asiakkaiden taholta tulevaan häirintään ja siksi tarvitset siihen osaamista ja perehdytyksen.

Kun saat ilmoituksen häirintäkokemuksesta tai -havainnosta, sinun tulee ryhtyä toimeen asian selvittämiseksi. Tieto häirinnästä voi tulla paitsi työntekijältä itseltään myös työterveyshuollon kautta, luottamusmieheltä tai työsuojeluvaltuutetulta.

Tiedon saamisen jälkeen sinun on ensiksi selvitettävä tilanteen ja tapahtumien kulku puolueettomasti. Selvittäminen suositellaan aloitettavaksi kahden viikon sisällä tiedon saamisesta. Selvittämisessä suositellaan kasvokkain tapahtuvaa keskustelua.

Tarvittaessa voit hankkia ulkopuolista asiantuntija-apua tilanteen selvittämiseksi esimerkiksi työterveyshuollosta. Vastuu tilanteen selvittämisestä ja tarvittavista toimista on työnantajalla.

Selvittämisen jälkeen tulee harkita, mitä toimia tarvitaan tilanteen ratkaisemiseksi. Työturvallisuuslaissa ei ole yksilöity, miten häirintä on ratkaistava. Jos työpaikalla esiintyy kiellettyä häirintää, tulee työnantajan lopettaa häirintä käytettävissään olevin keinoin.

Jos esihenkilö katsoo, että työpaikalla esiintyy häirintää tai epäasiallista kohtelua, hänellä on oikeus kieltää tällainen käyttäytyminen. Esihenkilön tehtävä on selkeästi todeta, millainen käyttäytyminen työyhteisössä ei ole hyväksyttävää.

Johtopäätökset ja annetut ohjeet ja määräykset on hyvä kirjata. Jos ohjeet ja neuvot eivät auta, työnantajalla on oikeus ryhtyä kurinpidollisiin toimiin, esimerkiksi antaa häiritsijälle varoitus.

Työsuojelun yhteistoiminta

Työsuojelun yhteistoiminta on työantajan ja työntekijöiden välistä yhteistyötä turvallisten ja terveellisten työolojen kehittämiseksi. Työnantajan edun mukaista on ottaa huomioon työntekijöiden oman työnsä tuntemus ja työn turvallisuuden ja terveellisyyden parantamista koskevat ehdotukset. Työntekijöiden aktiivisella osallistumisella on keskeinen merkitys työntekijöiden turvallisuuden, terveyden ja työhyvinvoinnin kannalta. Työsuojelun yhteistoimintahenkilöt toimivat asiantuntijoina edistämässä työpaikan terveellisiä ja turvallisia työoloja.

Työsuojelun yhteistoiminnan kannalta keskeistä on määritellä yhteistoiminnan kannalta ns. yhteistoimintatyöpaikka. Yhteistoimintatyöpaikan käsite vaikuttaa edustukselliseen yhteistoimintaan ja työsuojeluvaltuutetun valintaan.

Yhteistoimintatyöpaikka on saman työnantajan yhden tai useamman toimipisteen tai toimintayksikön muodostama kokonaisuus. Yhteistoimintatyöpaikkaa määriteltäessä otetaan huomioon toiminnan luonne ja laajuus, toimintayksiköiden työntekijöiden lukumäärä sekä työn vaarat ja haitat. Organisaatioon voidaan määritellä useampia yhteistoimintatyöpaikkoja. Yhteistoimintatyöpaikka voi muodostua myös usean työnantajan toimipisteistä.

Virtuaalisessa ympäristössä on tärkeä huolehtia siitä, että työsuojelun yhteistoiminnalle luodaan hyvät edellytykset teknologiaratkaisujen, hyvien kokouskäytäntöjen ja tiedonhallinnan keinoin sekä mahdollistetaan työsuojeluvaltuutetulle edellytykset toimia tehtävässään. Muuttuvissa tilanteissa on tärkeää, että yhteistoiminnan sujuvuutta arvioidaan ja toimintaa kehitetään.

Lisää virtuaalisen viestinnän välineistä ja toimintatavoista tässä julkaisussa osiossa Virtuaalisesti kommunikoiva työyhteisö.

Lähteet ja lisätietoa

Ota yhteyttä

Päivi Rauramo

Johtava asiantuntija

paivi.rauramo@ttk.fi

040 547 0908

Katso profiili

Julkaisija:

Työturvallisuuskeskus, palveluryhmä

Sisältö:

Tari Aho Sivistystyönantajat; Petri Ellimäki, Henkilöstöpalveluyritysten Liitto HPL; Timo Höykinpuro Finanssiala ja Palvelualojen työnantajat; Erika Kähärä, Palvelualojen ammattiliitto PAM; Tanja Lehtoranta, Ammattiliitto Pro; Kimmo Pakarinen Työturvallisuuskeskus; Nuutti Pursiainen Yhteiskunta-alan korkeakoulutetut; Päivi Rauramo, Työturvallisuuskeskus

Julkaisuvuosi:

2023

Toimialat:

Yksityiset palvelualat

Aiheet:

etätyö johtaminen luottamus monipaikkainen työ työsuojelun yhteistoiminta työturvallisuus työyhteisö viestintä ja vuorovaikutus

Julkaisumuodot:

Digijulkaisu

Kielet:

suomi